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企业IT规划的中心环节是什么

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  ”IT规划(ITplanning)“是”信息化规划“的简称,它是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上,结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展情况的认识,提出企业信息化建设的远景、目标和战略,以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略,全面系统地指导企业信息化建设的进行,满足企业可持续发展的需要。由于信息化与信息技术(InformationTechnologies,IT)息息相关,因此通常使用”IT规划“这一比较通俗的称谓。

  之所以提出IT规划这个概念,最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。信息化建设是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。

  规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发,可以避免脱离目标而进行建设的困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发,有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求,从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。

  所谓企业IT评估就是从企业引进信息技术的目的和战略出发,考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。一方面对已有信息化建设全过程进行全面的评价,彻底检查企业信息化的现状,确定信息化建设的阶段,并与企业的既定目标对比,发现实施信息化过程中存在的问题,找出差距;另一方面,要从组成企业信息化的三个要素(人、信息技术、组织管理)角度持续并综合地评估三要素有机结合的信息系统(如ERP、CAD、CIMS等等)的成效和各要素对信息系统成效影响程度的过程,并结合新的现实,根据企业所面临的新环境和新业务,重新定义企业信息系统,制定新的信息化方案。企业信息系统成效(价值)的评估是企业IT评估的关键。

  战略规划是指,根据IT评估的结果,制定和调整企业信息化的指导纲领,争取以最适合的规模,最适合的成本,去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求,明确企业信息化的远景和使命,定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领,它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标,它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

  基础设施规划是指对企业信息化基础设施进行设计和规划,这些基础设施包括网络、硬件设备和基础软件。网络规划包括数据流量及约束条件分析、网络选型、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等;硬件设备规划包括服务器、路由器、交换机、集线器、台式机、笔记本、打印机、手持设备等的规划和配置等;基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。

  数据规划是对企业内部的关键信息进行梳理和建模,从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行整合和集成,建立企业标准化数据体系,同时确立数据存储的逻辑和物理方式。

  对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和初步预算等进行详细的规划,是信息化规划的主要工作。

  组织是企业内部的信息化管理部门,IT组织设计包括对其组成、分工、职能、考核、员工IT职业生涯的设计等。保障体系设计包括IT项目管理制度设计、风险防范/质量保障体系设计、IT培训制度设计等。

  据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明,西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制定了自己的IT规划,而国内企业做了IT规划的还少之又少,这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距,国内企业可以买最好的服务器,买最好的软件包,我们的IT人才也可以掌握最先进的计算机和网络技术。我们企业的差距关键还在对IT的规划和管理上。

  信息化建设呈自发的点状态势,重部门而轻完整;重局部而轻全局;重地区而轻全球;重内部而轻外部;重数据而轻信息;重交易而轻智能。

  企业信息系统不是太少,而是太多。数据分散,形同碎片,难以及时形成领导层关心的全面而高浓缩的商业智能,很多企业由此感到迷茫、困惑和失望,认为IT投资是黑洞。究其根源,企业信息化建设盲目性大,计划性淡薄,在企业中地位不高。

  误区一:中小企业尤其是小企业不需要IT规划。持这一观点的人们认为,中小企业人员少、业务流程简单,管理粗放,根本用不着进行IT规划,上几个关键系统就行了。但是,IT规划不应分大公司和小公司,并不是只有大公司才需要IT规划,小公司就没有必要,如果小公司的IT规划做好了,很有可能更快地促进公司的发展,而且公司也可能发展成为大公司。实际上,公司大小不是重要的,关键是要看它在IT方面的投入有多大。美国硅谷有很多新生的公司,虽然这些公司规模很小,但由于它受到了风险投资的支持,它在IT技术方面的投入也是很大的,而且这些基础设施规划和建设好了,会对公司的进一步发展,达到更高的投资回报率起到积极作用。

  误区二:好的网络架构和硬件部署等于IT规划。从传统上,人们总是以”眼见为实“作为衡量成果的指标,大量的机器设备和网络产品放在大家面前,而且非常先进,布局也非常好,有些人就认为有了网络和设备这一高速公路,上面跑什么车都没问题,下一步随便上一些软件系统就可以了。这一看法也是比较局限的,实际上,网络和硬件的规划只是IT规划里的一部分,而且并不是最重要的部分。由于硬件设备的发展水平已经提前于软件的发展水平,所以更重要的是对企业内部的软件系统及其架构进行规划。

  误区三:上ERP等于完成IT规划。许多企业认为上了ERP就能解决所有IT问题。这是故意夸大ERP的作用,混淆了IT业务的流程。实际上,企业IT策略要比ERP有更多的内容,而不仅仅是ERP,有的业务简单的企业可能只需要OA(自动办公)就可以解决企业的IT问题,有的企业只需要SCM(供需链管理)就可以了。这都需要具体分析企业的实际情况,针对企业的具体问题制定各自的IT规划。

  总之,我国大多数企业对IT规划的认识不够,不少企业仓促上马信息化项目,从而导致了企业信息化项目的失败或停滞,或者导致很多后遗症,企业内信息孤岛林立,系统集成又是一项附加的工作需要进行,导致额外的投资。因此,有必要加强对企业人员特别是企业老总和信息中心人员的培训,使他们能够充分认识的IT规划的重要性和必要性。

  按照正常的流程,企业要搞信息化建设需要经过三个阶段的工作:管理咨询、IT规划和信息化建设。IT规划是不可或缺的工作。

  企业信息化建设的周期长,投资大,不确定性强,只有进行IT规划才能够从总体上把握信息化建设的进程。可以把IT规划比作大厦的地基,IT规划就是是”企业信息化“这座大厦的基础,没有IT规划,企业信息化大厦将是建立在沙滩上,后果可想而知。

  从以上的结论可以看出企业进行IT规划是非常必要的,它可以从客观方面解决以上问题,同时它还可以解决主观方面的问题:通过IT规划来推动企业员工达成共识。

  我们都知道,”信息化其实和企业管理的其他问题一样,一个达成共识的、没有很多创新的方案,远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识,也迟迟不能落实贯彻的方案“。新宝5登录我们参与过这样一个情景案例的讨论,题目就叫”谁在反对信息化?“其实这个题目很有普遍性,在不少企业都能看到,哪怕高层已经对信息化下了决心,但仍然会听到各种明处、暗处的反对声音,可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。反对的情形可以是很多种:(1)谨慎论者,相信信息化建设高失败率的说法,主张谨慎从事;(2)时机论者,认为信息化从长远说要做,但目前业务发展时间紧,信息化底子差,时机不成熟;(3)怀疑论者,认为信息化解决不了企业的问题,反而劳民伤财;(4)其他,担心信息化将打破现有管理格局分配;担心由其他部门负责信息化工作来唱主旋律,不利于自己的业绩突出,等等。

  可以发现,这些声音在信息化建设的初期出现往往是很常见的,有它一定的存在合理性,而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决,对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。

  事实上,板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性,甚至可用”一团麻“来形容:战略是否明晰、流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等,如何把这些方方面面协调一致,这就是”IT规划“将发挥的作用。具体来说,就是按照IT规划方法论,逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向,客观分析当前所处的位置,理智分析当前和未来之间的差距,然后制定策略、明确原则、给出路线,再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系,并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时,自始至终贯穿的,有变革管理,有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践(BestPractice)的学习和借鉴。这个过程,关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程,主旋律就是:”沟通,沟通,再沟通。“

  在实践中,也有很多企业已经认识到IT规划在解决上述客观、主观两方面问题中的作用。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一个联合调查表明,年收入在10亿美元以上的大公司当中,95%进行了IT规划;年收入在1~1.99亿美元的中型公司当中,91.3%进行了IT规划;年收入小于1亿美元的小公司当中,76.1%进行了IT规划。当然,对于国内企业来说的这个比例还需要不断提高。

  首先,企业IT规划应纳入到企业本身的发展战略中,要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。新宝5测速只有这样,才能够真正指导企业信息化发展,保证企业整体的发展方向。

  其次,IT规划要注意可扩展性,要能适应IT技术的快速发展,要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界,科技日新月异,IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化,这些变化会导致原先做的IT规划不适应新的情况。所以在做IT规划时,要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度,并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移,在规划时留有适当余地,从商务战略到信息战略,做务实的牵引,不能追求大而全。IT规划不应成为企业信息化的死框框,企业要能根据新的情况不断调整IT规划。

  最后,IT规划要适合企业的规模发展。因为,不同的企业规模在IT规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发,结合国内国际形势和企业的发展现状,制定出适合企业发展的IT规划。

  IT规划(IT planning)即信息化建设规划,是指在企业发展战略目标的指导下,结合企业管理需求、业务流程和信息化基础,对信息化目标和内容进行整体规划,全面系统地指导企业信息化建设。

  当前,很多企业的IT系统建设已进入蓬勃发展时期,绝大多数都等不及整体规划便匆匆先行,可能导致企业信息化建设陷于无序的局面。IT规划既是企业IT建设中的重点,也是难点。

  对于很多企业都面临“IT规划难”的问题,我认为,重要的原因是业务和技术有所脱节。做IT规划的人中,技术人员懂得业务的很少,由于他不了解业务规划,不了解业务流程是什么样,不了解产品如何设计,因此就不知道IT规划如何最有效地支持企业发展战略。同时,懂得IT的业务人员更少,使得业务人员参与IT规划的程度和作用都受到限制。还有就是做IT规划的人员根本就没有很好地掌握IT规划的内涵、方法和技术。最终造成“IT规划难”的现状。

  我们也曾看到过很多这样的情况:IT规划做出后,便束之高阁,真正落实实施的只是其中很小一部分。此外,很多企业的IT基础架构规划能力差强人意,无法将宏观规划落实到IT建设的指导层面,也必然导致实施难。

  广义的“IT规划”包含了“IS规划”与狭义的“IT规划”两个部分。细分来说,“IS规划”(Information System Strategic Planning, 简称ISSP)筹划的是:在理解企业的发展远景、业务规划的基础上,形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系,以支撑企业业务规划(Business Strategic Planning,简称BSP)目标的达成。有时,我们看到一些业内外的探讨,关于ISSP和BSP的集成问题,其实说的就是这个层次间的衔接。而“IT规划”(Information Technology Strategic Planning),是承接IS战略之后,对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排,简而言之,是围绕“T”来展开。下文中除特别说明以外,“IT规划”都是取广义范围

  其实信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情,需要在以上的种种战略“有个说法”以后才进行。而现实中,很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之,从如何选择硬件、软件开始。

  企业信息化规划在战略规划层面、技术规划层面和技术实施层面三个层面上体现:

  在理解企业的发展远景、业务规划的基础上,形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系,以支撑企业战略与业务目标的达成 。简而言之,是围绕“S”来展开

  战略规划层面关注于IT如何服务于企业的中长期规划和事业方针,如何保障企业健康发展,关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT的手段改善企业流程。

  从IT咨询的角度看,IT战略规划更像战略咨询项目,主要的规划内容和重点和战略规划相类似,此时要求IT战略规划从管理、战略的视角来看待企业遇到的问题,在充分分析所遇到的问题和企业战略目标的基础上,给出IT建设的重点领域和方向。

  承接战略规划层面之后,要进行企业信息架构规划,也就是对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术、实施环境等进行充分的分析和设计,并结合业界最新与实际的技术水平,提出切实可行的实施步骤。简而言之,是围绕“T”来展开

  从工程咨询角度来看。而企业信息架构规划是联系企业的业务流程与IT手段的关键桥梁,要想成功完成此类项目,不但要对管理有深刻的认识,而且还需要对IT技术手段及发展趋势有清楚的了解。信息系统的成功运作离不开对企业业务的深刻理解,信息化只是手段,只有在深刻理解了业务流程的信息化需求,并且与ISSP进行有效集成,才能够保证实施的系统得到成功的运作

  承接战略规划层面、技术规划层面之后,围绕企业信息资源,梳理业务流程,搞清信息需求,建立企业信息标准和信息系统模型,从而为推进企业信息化建设做好充分准备。技术实施层面在IT方案与IT实施之间起到承上启下的作用。

  技术实施层面主要关注于对于规划的IT项目如何进行管理,保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利的实施。这部分工作主要是由软件厂商、系统集成商或者承担某些软件产品实施咨询公司来完成的。

  IT规划是企业信息化工作的起点,IT规划必须服从于企业的总体方针和战略。因此企业IT规划的一般过程可以描述如下(参见图5:)

  (6) 确定IT未来发展的体系架构(包括硬件平台和软件系统)和运营管理模式;

  目前企业信息化面临最大的问题,不是应用系统问题,不是企业问题,而是如何针对企业的现状、战略、业务、市场,量体裁衣,提出适合企业自身发展需要的IT规划,既能符合企业3-5年长期发展战略需要,又能适合企业成长的业务、资金、扩张的年度发展需要。今后作者还将在这方面继续做深入的研究和实践,在工作中不断总结经验,并且不断地将各种理念、方法和技术在实践中检验。也希望对IT规划有需求和有经验的各位朋友能够和作者交流,不断地提高企IT规划水平。

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