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领导力素质测评项目运作思路

  领导力素质测评项目运作思路_调查/报告_表格/模板_实用文档。领导力测评项目运作思路 目录 一.背景理解及总体思路 二.运作方案及操作要点 整体运作思路:构建模型,评估队 伍,形成机制 构建模型 未来我们需要什么样的人才 ? 基于公司战略及管理特征,梳

  领导力测评项目运作思路 目录 一.背景理解及总体思路 二.运作方案及操作要点 整体运作思路:构建模型,评估队 伍,形成机制 构建模型 未来我们需要什么样的人才 ? 基于公司战略及管理特征,梳理中航工业航电系统不同类别不同层 级的关键岗位素质特征,建立领导力素质模型 评估队伍 目前我们的人才队伍是否符合这个标准 ? 对照领导力素质模型,运用多种技术手段,对现有人员进行评估盘 点,形成人才评估报告,对现有人员提出发展及改进建议 建立机制 以素质模型为基础平台,形成长效机制 ? 建立公司人才盘点的长效机制 ? 建立领导力素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制 项目目标 项目核心目标: 1. 设计一套符合中航工业航电系统实际的领导力素质模型及评估工具,通过领导力评估打 造一支适应中航工业航电系统战略发展需要和文化特点的人才队伍 2. 通过项目过程中的培训、研讨,培养中航工业航电系统内部人员执行领导力素质模型和 评估的能力,实现知识转移和内化,提升战略人力资源管理水平 从公司管理角度 项目 核心 价值 ? 了解公司员工整体能力差距,为下一步人力资源 对各单位能力提升工作部署提供信息输入 从员工角度 ? 帮助被评估者更加全面了解自身能力差距,提高自 我认知,结合本岗位要求,明确下一步能力提升重点 项目成果汇总 序号 成果文档 《中航工业航电系统领导力领导力素质模型》 1 2 《中航工业航电系统领导力评估工具手册》 3 《中航工业航电系统领导力测评报告》 4 《中航工业航电系统领导力应用方案》 运作要点1/3 项目推动:逐级推进,高效实施 ? 建议本次项目选取最关键的岗位,由东方博融顾问组织盘点评估;其余次关键岗 位,可基于形成的方案,在培训的前提下,由中航工业航电系统自行完成,东方 博融顾问可提供专业建议 ? 东方博融认为,中层管理者是公司的中坚力量,也是领导力评估的最关键岗位, 因此,建议本次项目首先进行中层干部的盘点评估。 评估对象 中层管理者 数量控制 评估主体 20-30 其他关键岗位 东方博融+中航工业航电系统领导 其他次关键岗位 从管理及技术人员开始,逐渐 涵盖全体人员 中航工业航电系统相关人员+东方博 融专业建议 运作要点2/3 操作要素:针对性的评估方法与工具,导向绩效 管理类岗位: ? 针对不同的岗位层级、不同的专业 发挥管理价值,体现 战略意识 类型设定有针对性的评估方法和工 具,体现不同层级、不同类型工作 的差异化 技术类岗位: 持续创新,团队共享 ? 评估重点不是“考知识”,而是 “能干出什么”,即“预期绩效可 营销类岗位: 客户导向,关注服务 信赖度”,所以评估要素要导向未 来预期绩效 运作要点3/3 评审机制:导向组织,客观公正 上级 下级 评审 委员会 同级 外部顾问 ? 多个维度的评估人,不同的权重设置,以保证评估的客观性与全面性 ? 评估维度和评估方式的设计要体现组织视角,实现以组织的机制去选人 目录 一.东方博融简介 二.背景理解及总体思路 三.运作方案及操作要点 四.成功案例 领导力素质模型的冰山理论 能力素质可以划分为五个层次: 1. 知识 2. 技能 3. 自我概念 4. 特质 技能 知识 自我概念 5. 动机 不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。 我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面 上的冰山(冰山理论)。 知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分,而自 我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层 次的部分,而研究表明,真正能够把优秀人员与一 般人员区分开的是深层次的部分。 特质 动机 能力素质模型包含三类能力 素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。 素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模 式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。 领导力素质 ? 核心素质:公司所有人员都需 专 业 序 列 素 质 1 专 业 序 列 素 质 2 专 业 序 列 素 质 N 要具备的素质特征 ? 专业序列素质:公司内特点岗 位族群的素质特征 ? 领导力素质:针对公司负有管 理职责群体的素质特征 核心素质 素质要素的等级划分原则 分级可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性;引导员工不断学习进步提升 自己的能力等级;员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。 ? 表现出与能力要求相反的行为特征 ? 是为企业所不容许的 负面表现 基础水平 ? 展示最基本的、有限的能力 ? 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 ? 能够描述基本的与该能力相关的概念,需大幅度全方位改进提升 ? 能够独立完整地开展与此能力相关的事项,处理一般复杂性事物 ? 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 ? 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 ? 能够熟练开展与此能力相关的事项,处理富有挑战性的和复杂的事项 ? 能够应用该方面能力指导小范围的团队展现出该方面的能力 发展水平 优秀水平 杰出水平 ? 能被征询意见,解决与该方面能力相关的复杂性问题 ? 能够运用所掌握的能力提出战略性的建议或做出调整 ? 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力, 指导大范围团队发展该方面能力的不断提升 一般的领导力素质模型建设与应用 项目分为三大阶段、四个步骤 项目阶段 1 阶段 I 建立领导力 素质模型 人员分类 项目内容 2 – – – – 素质访谈和素质分析 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈,确定各类人员领导力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 阶段 II 领导力素质 测评 领导力素质测评 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法和工具,以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 形成应用机制 阶段 III 建立长效机制 – 进一步修正,建立中航工业航电系统人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制,将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 工作步骤1_人员分类,确定各类人 员的建模重点 工作重点 工具方法 1. 明确项目目标:对公司领导及部门中高层管理者进行访谈, 了解公司的战略目标、经营环境,以及目前人员状况和管 理现状,明确相关人员对项目的目标和期望 ? ? BEI访谈 标杆借鉴 2. 人员分类:了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境 等,基于访谈信息,东方博融顾问对公司现有人员进行分 类,不同类型的管理人员对领导力要项要求不同 3. 要点和方向分析:分析战略目标和经营环境对各类关键岗 位人员的要求,借鉴外部标杆企业人员的领导力素质模型, 分析各类人员领导力素质模型解决的核心问题和达到的核 心目标 ? ? 资料研读 岗位族分类分 层定义描述 工作步骤2_建立领导力素质模型 工作重点 1. 战略分析:分析战略目标和经营环境对中高层管理人员的 要求,借鉴外部标杆企业中高层管理人员的领导力素质模 型,分析适合企业的能力要项 2. 专家座谈:组织内部专家小组进行沟通,重点讨论对各类 关键岗位人员的领导力要求及行为表现 3. 标杆访谈:选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员, 按照结构化访谈的方式,收集标杆员工取得优秀绩效的能 力要项和行为表现。 4. 信息编码和解码:对标杆访谈的信息进行解码,分析、整 理确保高绩效产出的领导力要项和行为表现 5. 根据专家小组访谈调研结果,整理领导力素质辞典 工具方法 ? ? 素质冰山模型 专家研讨法 ? 效标研究法 建立领导力素质模型的关键点 历史 人员 工作行为 工作技能 ? 历史: 通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查 (BEI、德尔菲等方法),分析在历史环境下 产生高绩效的管理者的素质要素。 领导力 模型 ? 职位 职位职责 工作环境 现实: 通过分析管理者职位职责与工作环境特点, 明确基于现实职位职责与工作环境的管理者 素质要素。 组织 战略规划 管理要求 未来 ? 外部标杆 素质模型 未来: 通过分析组织的战略规划与管理要求,明确 基于组织未来发展需要的管理者素质要素。 现实 外部 综合历史、现实、未来、外部四个 分析维度,建立领导力素质模型 ? 外部: 通过借鉴外部同类企业管理者的素质模型库, 明确基于外部市场竞争的管理者素质要素。 建立领导力素质模型的几种方法 定制的 能力菜单 绩效中平和优异 者行为事件访谈 数据库词典选择 领导想象 客户化的 通用词典 (调查) 专家 讨论组 绩效优异者的行 为事件访谈 标准化的方法 容易而不够严谨 以研究为基础的方法 严谨但资源要求多 基于BEI专业访谈的信息编码 (CODING)示例 工作行为事件(分析和编码) 行为特点 “窗口服务,我们抓得很紧,去年全国检查XX省第 一名。我们首先解决1860混岗,这是最难解决、矛 盾最多,其他都好办,都是机制问题,把自己的职 工全请出来,然后解决观念的平等。去年我出一招, 让临时工做全国劳模,现在窗口都是招聘的,窗口 的作了、1860都作了。现在做机关的,驾驶员工资 2000多,招聘的800多,干部都不开公车,把60多辆 车划到生产一线万一半划给职工,私 车公用,优先停车,要采取措施支持私车公用,降 低企业成本,老总和中层干部都买车,多少年都没 解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位, 明年改市地州,改革想好后一步步走”。 准确把握影响决策 的关键因素,阐明 问题的实质 在作出高风险的重 大决策之前,通过 试点摸索经验 示例 能力要项 理性决策 理解和关注下属的处 境和需要,采取有针 对性的激励措施 引导激励 倡导对结果负责、追 求高绩效的文化氛围 领导力素质模型建立方法BEI访谈示 例 访谈主题 示例 1.对您职业经历的总体回顾 ?您的教育背景 ?您主要的职业转换经历 ?您曾做过职业的工作性质 2.对现在工作的访谈 ?岗位的关键工作职责(工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作) ?上级对工作成果的绩效产出要求(在客户满意方面到达成哪些指标) 3.基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述(请每个人至少准备二至三个关键行为事件) 相应要求 ?是什么任务? ?任务发生的背景(谁是您实施行为的对象,他有什么样的要求?当时您所处的工作环境等等) ?谁具体实施了行为(谁参与了此件工作,我做了什么) ?您完成的具体行为(我说服了客户,如何说服,具体的过程,包括您当时的想法、感觉和行为) ?最后的行为结果(上级与客户的直接评价) ?支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求 注意事项:所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务,具体 的行为/想法/感受、行为的最终结果。 领导力模型建立方法关键产出分析 法示例 分析步骤 1. 明确岗位序列的关键价值产出 2. 找出岗位序列的关键任务要项 要点2 3. 分析岗位序列的工作特定环境 要点3 1. 分析在特定环境下完成工作职责所需的 关键行为,分析该行为所包含的胜任力 素质要项 2. 对胜任力素质进行分级描述 要点1 输出 领导力模型示例 XXX 领导力模型 示例 远见 决策能力、策略思考 洞察市场、创造力 执行 执行能力 团队 影响力 有效沟通 发展 学习能力 创新能力 领导力素质要项定义示例 领导力素质要项:洞察市场 示例 概念 卓越的领导者能始终保持对商机的 敏锐嗅觉。他们能够敏锐识别本土 及全球市场变化、准确预测行业发 展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察 和发掘客户需求;他们密切关注竞 争对手举动,总能抢先一步攻占市 场;他们在对公司自身优、劣势客 观认知的基础上,善于识别差异, 扬长避短。他们总是能在复杂的环 境中找到能为公司带来利益的市场, 有效识别企业未来发展的商机、要 点,为公司持续发展奠定坚实的基 础。 关 键 能 力 元 素 ? 洞察商机、权衡利弊 ? 关注对手、占领先机 ? 客观自评、扬长避短 负 面 表 现 ? 对客户需求和市场变化反应迟钝、 麻木、经验主义;盲干、胡干,决策 缺乏市场依据; ? 对于市场竞争对手的迅速崛起没有 反应或没有应对措施,原先的优势不 断缩减; ? 妄自尊大或妄自菲薄,不知道自己 的“拳头”应该打到哪里,怎么打。 领导力素质要项分级定义示例 领导力素质要项:洞察市场 进步维度——对市场的理解不断加深、对企业业务的影响逐渐扩大 把握商机 快速响应 满足需求 初步展现 ? 建立市场信息库,时 刻保持对“三情”的敏 锐嗅觉,准确把握市场 现有机会; ? 理解客户痛点,快速 响应,满足客户显形需 求。 洞察商机 凸现差异 契合需求 展现指标 ? 深入洞察市场潜在机会, 客观分析自身以及竞争对手 的优劣势; ? 从用户需求出发,锁定自 身产品/服务竞争优势,扬 长避短,发展优势业务; ? 挑战市场现状,用更好的 产品和服务、更高的性价比 来赢得市场、满足最终用户 需求。 精准预测 领跑市场 超前满足 展现优秀 ? 及时跟踪客户消费变 化、准确预测市场发展 趋势; ? 能够解释市场发生的 变化、趋势对于公司意 味着什么,找到机遇, 识别风险、领跑市场; ? 致力于建立新业务/新 产品/新服务,超前满足 客户需求,为公司获取 新的利润增长点。 示例 洞悉全球 开辟“蓝海” 引领需求 展现卓越 ? 洞悉全球经济、政治 大环境和技术沿革,在 纷繁的信息中锁定对海 尔业务具有变革意义的 动态,有效甄别和把握 海尔机遇,提前应对潜 在竞争; ? 预测业务模式发展趋 势,新宝5创立海尔新的价值 主张和价值获取模式, 开辟蓝海; ? 赢得长期市场优势, 引领市场消费需求。 工作步骤3_领导力测评 工作重点 工具方法 ? 1. 选择测评方法,设计评估工具,明确评估要素 2. 制定素质盘点评估组织计划,并细化相应的操作步骤 3. 进行领导力盘点评估,撰写评估报告 4. 提供人才发展及任用发展建议 ? ? ? ? ? 综合笔试 专家访谈 情景模拟 公文筐测试 无领导小组讨论 管理者述职 领导力测评的基本原理 领导力 素质模 型 测 评 方 法 能力标准1 能力标准2 测评表现1 测评方法A 测评表现2 匹配 能力标准3 能力标准4 测评表现3 测评表现4 测评方法B 题 测评维度与测评方法 考察维度 行业知识 基础知识 专业知识 文字表达 基础能力 思维分析 任务统筹 沟通协调 ★★ ★★ / ★★ / ★ ★ ★ / ★ ★★ ★★ ★★ ★★ ★ ★★ ★★★ ★ ★★★ ★★★ ★★ ★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★ / ★★★ ★ ★ ★★ ★★★ ★★ ★★ ★★★ ★★ ★ ★ ★ ★ / 综合笔试 ★★★ 行为量表 结构化面试 ★★ 无领导小组 情景案例分析 / 现场述职 答辩 ★ 组织协调 组织推动 团队合作 战略思考 创新管理 岗位认知 ?测评方法并不是越多越好,一方面要考虑体系本身的成熟度,另一方面要考虑测评的资金成本与时间成本。 稳步推行,循序渐进。 ?所有的测评,需要采用有效的测评方法组合 1、综合笔试_简述 ? 题目构成:基础知识(行业及专业知识)、宏观分析、风格测评 环节设计 ? 题目设计:行业知识及专业知识类型题目由中航工业航电系统组织相关专家设计题 库,宏观分析及风格测评题目由东方博融顾问设计题库 组织时间:用半天时间统一组织 阅卷方式:由东方博融顾问统一判卷,采取双人制判卷办法,即两人共同对一份试 卷评分,如评分差异超过规定值,则移交第三人阅卷 分数构成:笔试试卷总分100分,基础知识:宏观分析=3:7 风格测评用于了解人员特点,不计分 说明 ? ? ? ? ? ? 行业知识、公司知识 专业知识,结合各部门、岗位,按专业类区分 重要工作技能:公文写作、计划与总结等 宏观思维分析、战略思考 风格测试:个人特点、行事风格测试 特点测评:个人优势特点测试 题型 ? 选择、填空 ? 笔答 ? 选择 组织方式 ? ? 计分方式 ? ? 内容 1 2 3 基础知识 宏观分析 风格测评 1、综合笔试_基本管理素养问卷示 例 ? 题目设计特点:考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理经 示例 验与潜质,由问题解决中得以映射。答案可能都对,但反映出答题人的认知层 次、能力水平不一。 1. 单选题:读了下面这则故事,您认为解决问题最佳的做法是:_____ IBM总裁托马斯?J?沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁, 便问她为什么不工作。那位女工回答:“我必须等安装调换工具,设定新的运作程 序。”“难道你自己不能做?”沃森先生问道。“当然能做”。那位女工说,“但 那不是我该做的事”沃森就此发现,每个工人每周要花好几个小时等待安装工。 A.教育操作工爱岗敬业,提高工作主动性 B.培训安装工,提高工作技能和工作效率 C.设计考核激励模式,提高操作工和安装工协作效率 D.重新设计岗位,扩大操作工的工作范围 1、综合笔试 _笔试结果示例 示例 2、情境案例分析_简述 环节设计 ? 情境选择:根据岗位类别及岗位层次,设计工作中可能面临的情境或与实际工作性 质相近的情境; ? ? 提问设计:根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式 组织流程:本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题,令被评估者准备,在 评委面前回答结构化问题后,由主持人、评委分别提问 分组实施:为提高整体效率,本环节可分多组同步进行,每一组评估同一类型人员 评分方式:本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现,所以评委打 分采用A、B、C、D、E分级制,各评委独立打分,最终得分为各评委给分的平均分 (不设置权重) 组织方式 ? ? 计分方式 内容 1 前期准备 ? ? ? ? ? 说明 同一岗位在统一时间安排进行,选手出场顺序现场抽签确定 每位参加者开始阐述之前20分钟发给材料,即每人有20分钟的准 备时间 材料中附加三个问题,以此三个问题作为框架对材料内容进行阐 述,并解答相应问题 主持人以结构化方式向参加被评估者者提问 现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问 时间 / 2 3 4 观点阐述 主持提问 评委提问 / / / 2、情境模拟分析_示例 示例 ? 题目设计特点:针对重点评估要素,考察答题人的能力与经验的可迁移度。模 拟岗位常见任务,分析这些情境中处理具体问题的实战能力。 背景: 葵花药业集团有限公司是以黑龙江葵花药业股份有限公司为核心的民营股份制企业,是1998年4月由濒临 破产的原国有五常制药厂改制而成的黑龙江葵花药业股份有限公司为核心企业……… 任务一:请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息,撰写初步客户需求分析。 要求: 撰写时请采用标准的公文写作格式; 这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析,发掘其信息化需求,同时,使客户了 解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点,从而打动客户、对信息化解决方案产生兴趣, 为推动项目合作打基础; 如果您发掘的信息只是在数量上取胜,而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作性,您的 得分将受到负面影响——我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息,但能够针对这些信息进 行适当探讨,并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建设性意见。 3、无领导小组讨论_简述 ? 专项议题选择:与所在单位当前的经营管理目标实现紧密相关的重要问题、关 键任务 ? 讨论组织:6-7人/组,交叉编组(不同部门、不同级别人员交叉),新宝5采用无领 导小组方式进行讨论 ? 时间与地点:上班时间或下班后召开会议,每组讨论时间1.5-2小时;所在单位 会议室 ? 第三方顾问组:通常2名顾问出席,以旁听为主,在讨论过程中可根据需要提 出建议,以提高讨论的成效 ? 与会人员提前准备:明确本组讨论议题并提前准备 3、无领导小组讨论_讨论方法建议 举例 1 问题是什么? ? 想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的 差别 2 问题在哪里? ? 想像目前情境中可能导致结果的组成要素 3 存在问题的原因? ? 分析每个要素是否以及为什么导致结果 4 我们能做些什么? ? 提出合乎逻辑的策略与思路,并提出导向期望 结果的备选方案 ? 建立体现这些策略与思路,和导向最满意结果 的详细路径(计划) 5 我们应该做些什么? 4、结构化面试_简述 ? 面谈前的信息输入:个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分享会现 场录像等 ? 面谈时间:部门管理者1-2小时/人,关键员工40分钟以上/人 ? 面谈地点:上班时间面谈,安排在所在单位会议室;下班时间面谈,或可考 虑在茶馆、咖啡厅等地点。 ? 第三方顾问组:通常2名顾问出席,并事前说明对面谈情况进行记录 ? 被评估人提前准备:单独面谈目的、主要话题、准备内容等,以邮件方式提 前发给参与面谈的人员稍作准备,提高面谈效率 4、结构化面试_面谈技术说明(1/3) 说 明 根据评估重点,选择在岗者 过往工作中的典型事件进行 分析: 1、典型事件是指在过往工作 中发生次数较多的,具有一 定代表性的事件。 2、针对典型事件,结合评估 重点,从行为对比(包括行 动、结果等)、态度推断、 情绪观察三方面进行分析。 3、分析的关键在于确定在岗 者与岗位评估重点之间的匹 配程度。 评估重点 典型工作事件 包 含 分 析 预期绩效可 信赖度 事 件 情 境 行 为 态 度 事 件 结 果 行 为 对 比 态 度 推 断 情 绪 观 察 4、结构化面试_面谈技术说明(2/3) 说 明 分析预期绩效可信赖度: 评估重点 典型工作事件 预期绩效可 信赖度 1、确定在岗者针对评估重点 表现出来的“长处”与“短 处”。 2、针对长处,对在岗人员的 岗位调整、任务分工和角色 分配等提出评估建议,发挥 在岗者长处。 长 处 短 处 岗 位 调 整 任 务 分 工 角 色 分 配 团 队 组 合 分 工 协 作 底 限 规 范 3、针对短处,可考虑采取团 队组合、分工协作,以及规 定某些工作的底限规范要求 等方法,实现对短处的弥补。 4、结构化面试_面谈技术说明(3/3) 面谈主题 1.职业经历的总体回顾 ? 教育背景 ? 主要职业/岗位转换经历 2.对现在工作的面谈 ? 岗位的关键工作职责(工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作) ? 上级对工作成果的绩效产出要求(在客户满意方面到达成哪些指标) 3.基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述(请每个人至少准备二至三个关键行为事件) 相应要求 ? 是什么任务? ? 任务发生的背景(谁是您实施行为的对象,他有什么样的要求?当时您所处的工作环境等等) ? 谁具体实施了行为(谁参与了此件工作,我做了什么) ? 您完成的具体行为(我说服了客户,如何说服,具体的过程,包括您当时的想法、感觉和行为) ? 最后的行为结果(上级与客户的直接评价) ? 支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求 注意事项: 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务,具体的行为/想 法/感受、行为的最终结果。 5、现场述职答辩_简述 ? 环节设计 ? ? 组织方式 述职结构设计:包括被评估者者基本情况介绍、以往工作成绩、给予现 有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位思路、难点及应对措施分析等 答辩提问设计:根据岗位特点设计提问方式 组织流程:按照述职—答辩的顺序组织,先由被评估者进行述职演讲, 再由评委进行针对性提问,评为由公司领导、部门领导及东方博融顾 问共同组成 评分方式:本环节重点考察被评估者岗位预期能力,评委打分采用A、 B、C、D、E分级制(打分后由东方博融顾问进行折算),各评委独立 打分,最终得分按照不同类型评委的设定权重计算 说明 ? ? ? ? ? 提前公布述职演讲提纲,根据提纲作相应准备 项目组设计准备现场提问问题库 参加者可辅助ppt等形式作现场演讲 主持人以结构化方式向参加被评估者提问 现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述内容自 由提问 时间 / / / / 计分方式 ? 内容 1 2 3 4 前期准备 述职报告 主持提问 评委提问 5、现场述职答辩_述职答辩的设计 说明 内容 说明 ? 基本情况介绍:姓名、年龄、学历、专业等基本信息 ? 既往工作的突出业绩:简明扼要,有理有据 ? 面向岗位的优势:基于以往业绩总结自身优势,基于自身优势 阐述下一步如何开展工作(岗位认知--工作难点--解决思路) 1 述职 2 答辩 ? ? ? ? 从设计的问题库中选取问题 根据述职提问:针对演讲内容中的疑问提出问题 根据专业提问:针对岗位所需专业能力提出问题 针对“价值观”提问:针对个人价值观、工作态度、工作风格 等要项,从业务开展、组织建设、个人发展等角度提问 6、多角度行为量表评估_示例 族群 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 素质 远景思维 远景思维 远景思维 远景思维 远景思维 远景思维 远景思维 远景思维 远景思维 远景思维 突破思维 突破思维 突破思维 突破思维 突破思维 突破思维 突破思维 层级 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 1 1 2 2 3 3 4 题目 熟悉公司的整体战略,清楚战略中的关键点 了解自己团队的工作与公司整体战略的关系 制定能有效支持公司战略的行动计划 向下属解释公司战略与本质工作的关系 监控以战略为基础的行动计划,调整相关人力、物力,确保计划的实现 思考未来2-3年的情况,提出可能的机遇和风险 采用工具,分析业务、市场等方面未来2-3年的趋势 示例 下列行为对(某某)来讲发生的频率是多少? 从不-------很少--------有时--------经常 分析环境状况和各方面数据,考虑未来5-10年的市场情况,提出远景和战略 能够从纷繁复杂的情况中洞察出规律,确定组织中、长期发展方向 根据分析和研究,对部门或公司的中、长期整体战略提出自己的建议 用以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题 乐意听取新的想法和建议 跳出现状看问题,能够从新的角度思考现状 不局限于固有模式,尝试新的方法改变现状 参考其他领域的经验或信息,创造出本领域内的新增长点 基于对横向相关信息的理解,发现新的业务方向或领域 提出与众不同的经营观念,定义出全新的经营模式或业务流程 工作步骤四:建立基于领导力素质模型 的人力资源管理应用方案 工作重点 工作成果 ,形成长效机制 1. 完成关键岗位人员评估报告,提出管理建议 2. 制定基于领导力素质模型的人力资源管理应 用方案,包括招聘选拔、职业发展、绩效管 理等。 ?《关键岗位人员 评估报告》 ?《领导力素质模 型应用方案》(招 聘选拔、绩效管理、 职业发展等应用) 3. 和中航工业航电系统人力资源部一同研讨领 导力素质模型的推广方案。 评估结果示例_个人领导力素质比较 图 某公司高层领导力素质模型行为表现评估结果 4.1 3.9 示例 3.7 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1 2.9 2.7 2.5 决策能力 洞察市场 创造力 任红兵 晏晞 执行能力 荆东俊 影响力 曹治海 有效沟通 李荣 学习能力 均线 创新能力 均分 评价结果示例_个人领导力特征雷达 图 能力特征雷达图:即通过雷达图的形式,将经过评估后的任职者领导力特征形象地表现 示例 出来,以便快速判断任职者的长处和待改进之处。该图通常用于描述多角度评估中,任 职者的核心领导力要素的评价结果。如下图所示。 能力一 5 能力八 4 3 2 能力二 能力七 1 0 能力三 在被测评样本的整体的 能力构成中,能力四、 能力五、能力六相对较 弱,需要加强。 能力六 能力四 能力四 能力五 基本要求 整体范围内 评价结果示例 示例 通过测评,分析在岗人员领导力素质差距,从而有依据的进行人才选拔与晋升, 并有针对性的制定人才培养方案。 领导力要求与人 情况一:技能大致吻合 员情况基本吻合 低 0 1 X职位领导力素 质要求 ? 洞察市场 ? 远景部署 ? 突破思维 领导力要求与 人员情况差距大 高 低 0 1 2 3 4 高 2 3 4 ? 理性决策 ? 战略承接 ? 横向整合 ? 部署培养 评估报告示例 示例 领导力 个人报告 组织报告 评估报告示例 针对每一项能力,我们都将提供深入、全面的提升发展方法 示例 针对确定的发展重点,我们主要 从以下几个角度去考虑和设计: 部属培育 参加培训 阅读管理书籍 导师活动 岗位活动 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 规划 领导力素 质模型 招聘和选 拔 薪酬体系 培训与发 展 绩效管理 领导力素质模型的应用——招聘和选 拔 众多实证研究均表明:以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于 素质的招聘选出的人选,往往在以后的工作中有较为出色的表现,有较低的离职率和较高 的晋升概率。 面试前:确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需 的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候 选人; 面试中:运用行为事件访谈和行为解码来识别人才 素质; 招聘和 选拔 职业发 展规划 后备干 部培养 计划 绩效管 理 领导力 素质模 型 培训与 发展 薪酬体 系 面试后:将通过行为事件访谈和解码而了解到的候 选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对,从而 挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。 领导力素质模型的应用——培训与发 展 建立基于素质模型的培训开发体系,将有助于避免目光短浅或盲目随大流,保障整个培 训开发体系是集中做正确的事,而不只是做眼前的事。 1、确定培训内容 (1)找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环 境分析,确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业 发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估,寻找 职业发 展规划 领导力 素质模 型 招聘和 选拔 薪酬体 系 培训与 发展 后备干 部培养 计划 绩效管 理 个人的素质差距。 (2)分析差距,确定优先顺序。首先要分析素质 差距对绩效带来的影响,然后根据业务发展需要确定素 质弥补的优先顺序。 2、制定/执行培训计划 3、培训效果评价 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标,而且要帮助管理者明白怎么完成 这些指标,需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者360 度的领导力素质评估可以帮 助管理者明确未来发展方向,把硬指标和软指标结合起来。 1、深入理解各项素质的意义和作用; 2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最 为重要; 3、评价管理者在这些素质上的表现; 4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质; 5、同管理者进行讨论分析,制定行动计划以提 高相应素质; 6、在能力成熟后,可以用素质对工作表现进行 评价,再配合业绩的硬指标,对管理者进行整体的评 估; 7、参考评价结果,给管理者定未来的晋升和发 展的方向; 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 领导力 素质模 型 招聘和 选拔 薪酬体 系 培训与 发展 绩效管 理 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比,其优点在于:可以照顾到那些有潜质(素 质)的人,可以较好的评价某些专家类型的岗位,同时也可以衡量那些很难用硬指标来 衡量的岗位。 1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族 群; 2、为每个岗位族群建立一个素质模型; 3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序; 招聘和 选拔 职业发 展规划 后备干 部培养 计划 绩效管 理 领导力 素质模 型 培训与 发展 薪酬体 系 4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平; 5、确定每个层级的薪酬带宽; 6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增 长情况。 领导力素质模型的应用——后备干部 培养计划 借鉴领导力素质模型,当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时,他可以比照这些素质 来发展自己;从企业的角度出发,通过素质来培养和选拔后备干部,已经被证明是科学 有效的方法之一 1、找出关键的领导岗位; 2、明确这些关键岗位所需的素质; 3、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上 的表现; 4、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些 方面需要提高; 5、选出每个关键岗位的提名候选人; 6、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 职业发 展规划 后备干 部培养 计划 绩效管 理 领导力 素质模 型 招聘和 选拔 薪酬体 系 培训与 发展 领导力素质模型的应用——进行人才 盘点 过度提拔 将其留在当前岗 位上会阻塞人才 管道:将其安排 在功能性/较低的 领导岗位上并开 始寻找替代者 主要盟员 留在当前岗位上;考 虑添加工作职责以加 大其工作压力,同时 确保其没有阻塞人才 管道 超级明星 若已基本具备了领 导力的各个要素, 即可做好升职准备 杰出 符合要求 有待改进 中间派 等候并观察:对在 当前岗位上进行业 绩改善做出明确回 应;提供指导/培训 业绩 主要盟员 具备升职潜力,需 先在当前岗位上完 成业绩改善 失败 淘汰 表现欠佳的员工 表达出在6个月内改善 业绩的强烈意愿;加 大监督/报告经理提供 支持 符合要求 表现欠佳的员工 评估当前职位的适合程 度并考虑更换工作/岗位 ;对其进行密切指导, 帮助挖掘潜力;表达出 改善业绩的强烈意愿 杰出 有待改进 领导潜力的具体表现 目录 一.背景理解及总体思路 二.运作方案及操作要点 成功案例1——中集集团 构建中集领导力素质模型的思路 总裁对中集干部的要求: 远见 责任 胸怀 发展 PDI 指标库 中集领导力发展素质模型: 远见 引领未来 责任 追求结果 胸怀 成就团队 发展 超越自我 ① 中集 素质 模型 理论基础:行为理论和权变理论 PDI: (Personnel Decisions International ) 是一家以构建领导力见长的国际人力资源管理咨询公司,独家拥有全球100, 000个领导者包括领导角色、能力矩阵等的强大数据库 中集领导力素质模型结构 领导力因子 ● 决策能力 ● 策略思考 ● 营运洞察力 ● 创造力及远见 ●全球眼光 ● 决策能力 ― 从更广阔的视角看问题; ― …… ● 策略性思考 ― 对自身的优势、弱势、机遇和威 胁有全面的理解; ― …… ● 目标管理能力 …… 典型行为 ● 决策能力 ― 明确组织愿景、任务与长期计划,以其 作为评价的标准; ― …… ● 策略性思考 ― 了解行业历史、找出未来发展趋势; ― …… …… 发展建议 结构说明: 中集领导力分为四个 维度: 引领未来 追求结果 成就团队 超越自我 ? ? ? ? 远见 引领未来 责任 追求结果 ● 执行能力 ● 进取心 ● 影响力 …… …… 每一个维度下有3-5 个领导力因子,比如 “引领未来”有以下 的素质要求: 决策能力 策略思考 …… ● ● ● 胸怀 成就团队 ● 培养人才 ● 管理团队 ● 关系建立 ●有效沟通 ● 建立信任 …… …… 每一个领导力因子下 有5-7条典型行为, 针对这些典型行为, 提供了5-10条发展建 议。 发展 超越自我 ● 适应能力 ● 学习能力 领导力的五个层次,通过评估发现 卓越领导人 ? 第五层:尊重/尊崇 大家跟随你是因为你的品德,为人,能力和你所代表的目标和理想 第四层:薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层:成绩/贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献 第二层: 自愿/个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层:职位/权力 大家跟随你是因为他们必须这样做 ? ? ? ? 中集领导力因子内容结构 中集领导力对员工和管理人员的不 同要求 管理人员 决策能力 员工 策略思考 创造力及远见 持续改善 远见·引领未来 Thought Leadership 策略思考 全球眼光 营运洞察力 创造力及远见 责任·追求结果 Result Leadership 目标管理能力 执行能力 进取心 影响力 目标管理能力 主动性 责任感 影响力 团队合作 有效沟通 胸怀·成就团队 People Leadership 培养人才 管理团队 关系建立 有效沟通 发展·超越自我 Personal Leadership 建立信任 适应能力 学习能力 建立信任 适应能力 学习能力 中集领导力素质模型的应用 建立领导力发展 的标准 1 6 2 中集领导力 素质模型 5 3 4 继任计划 与后备人才库 为管理培训课程的设计提供框架 领导力因子 适应能力、学习能力 目标管理能力、策略思考 执行能力 管理团队 培养人才 营运洞察力 策略思考、决策能力 进取心、目标管理能力 创造力及远见 影响力、关系建立、有效沟通 “远航”设置的培训课程 高效七个习惯(上) HP战略规划、中集发展战略 高效七个习惯 (下)、HP管理流程 团队拓展 教练技术、中集人力资源管理 财务管理 思维技术 HP执行力 集装箱、车辆产业形势 沟通和影响技术 …… …… 制定继任计划,永葆中集事业长青 领导力发展不仅仅是管理者的责任,也是每一个员工的义务,今天的员工是未来的管理者, 不仅要追求业绩,还要注重领导力的培养和提升! IBM的长板凳计划 “长板凳”上要有 足够的兵力补充到 “赛场”中 此项计划已实施 20多年,主管以 上职位都在此列, 培养人才已成为上 司业绩考核的重要 指标; 发现“明日之 星”,量身制定培 养计划。 西门子的EFA谈话 “开发,促进,承 认” 实施对象是年薪制 高管,由其上司、 主持人三方参加, 每年一次; 帮其发现自己的优 势和劣势,分析现 状,明确自己的目 标和培训需求; 谈话结果作为以后 培训,晋升,调动 的重要参考。 GE的高管继任计 划 韦尔奇的前任用了 7年时间,从96位 候选者之中挑选继 任者; 韦尔奇本人用了5 年时间从24位候 选者当中选择了伊 梅尔特做下任 CEO。 成功案例2——一汽大众 领导力素质模型开发整体设计思路 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 发现 评估 领导力 组织的变革需求 变革议程 领导力现状 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估: 个人 集体 组织 结构与流程 针对一汽大众的领导力开发需求, 设计以下开发项目流程 “五步法” 1 一汽大众计划 确定公司领导力战略 1 ? 经营诊断 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 2 3 ? 领导测评 ? 计划设计 4 建立和实施系统的领导力发展流程 4 5 ? 计划实施 ? 后续支持 ? 效果评价 5 评估领导力发展项目的实施结果 6 “五步法”确定公司特有的领导力 模型 输入 头脑 发展战略,把握 方向和设定目标 心胸 理解和发展他 人,有效合作 输出 公司领导力 战略 公司特有领导 力模型 胆略 在清晰的价值观指 导下,正确行事. 运用头脑 ? ? ? ? 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 ■ ■ 表现胆略 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 ■ 展示心胸 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 ■ ■ ■ ■ 把握前进方向 ■ 项目步骤 1 规划与调研 2 领导力测评 3 设计领导力 开发计划 4 实施领导力 开发计划 5 后续支持 6 后续支持 ?调研与规划 ?完善 ?领导力模型 ?确定测评工具 ?领导力 ?系统诊断 ?实施测评 ?差距分析 ?撰写测评报告 ?设计领导力 ?开发体系 ?领导力 ?系统诊断 ?差距分析 ?设计领导力 ?开发体系 ?设计与绩效 体系的接口 ?评估领导力开 发计划效果 最终形成一汽大众的领导力素质模 型 头 脑 HEAD 经济方向 /价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 心 胸 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 构建信任 胆 略 GUTS HEART 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 领导力模型示例(1/2)——能力层 级划分和行为指标描述 能力内容 高级经理2 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成,并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合,成立工 作小组(work team),完 成指定 的任务。 ■ ■ 高级经理3 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成,并将这些员工的知识 、技能和能力进行有效整合,成 立职能部门(departmental team ),完成部门工作目标。 能够从众多候选者中筛选、招 募到符合墓门或企业需求的合格 员工。 ■ ■ 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成,并将这些员工的知识 、技能和能力进行有效整合,成 立公司组织(organizational tea ),完成公司战略目标。 能够从众多候选者中识别出优 秀员工,有效地吸引和保留这些 人才,确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 建立有效团队: 招聘到符合组织 需求的合格员工 ,并将这些人员 的个人能力进行 有效的整合 经过组队,完成 预定项目 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 负责团队内的冲突管理。 ■ 构建团队架构,使团队成员在 水平和垂直方向担任相应职责。 ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略,包括人员招聘、 员工维护、继任计划等。 ■ 负责团队间和团队内的冲突管 理 ■ 制定有效的继任计划,为合格 人才进行职业发展规划,提供培 训机会,确保他们具备未来发展 所需的知识和技能,使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ 领导力模型示例(2/2)——确定各 管理岗位的能力配置要求 高级经理1 商业、企业 家头脑 客户洞察力 和履约能力 高级经理2 高级经理3 总监 副总裁 等级1 等级1 等级1 等级2 等级2 等级1 等级1 等级2 等级3 等级3 人员开发 运营效率持 续改进 等级1 等级2 等级2 等级2 等级3 等级1 等级2 等级3 等级3 等级3 领导和协作 等级1 等级1 等级2 等级2 等级3 一汽大众领导力素质模型的应用 领导力模型培训与 推广 搭建培训体 系 领导力模型 评价中心与 选拔 一对一领导力辅导 领导力测评 与继任计划 基于领导力素质模型设计培训课程 知识 基础水平:通过肢 体语言、面部表情 等体会他人的情绪 和感受 技能 态度 知识 良好水平:设身处 地地理解他人的情 绪和谈线.语音语气相关知识 识别他人肢体语言和语音语气的技能 关注他人肢体语言和语音语气的变化 1.积极倾听的要点 2.积极倾听的注意事项 积极倾听的技能(澄清、确认、回应、记录) 阅读 讲授 案例讲解与分析 测评与解读 阅读 讲授 训练(角色扮演) 案例分析与讲解 案例讲解与分析 测评与解读 游戏体验 阅读 讲授 训练(角色扮演) 工作实践 案例讲解与分析 测评与解读 游戏体验 示例 训练(游戏、角色扮演) 工作实践 《有效沟 通》 态度 积极倾听、理解他人的意识 1.同理心的定义 2.同理心运用的注意事项 3.同理心运用的步骤 同理心的倾听、回应等技能 人际理 解 优秀水平:领会别 人的言外之意 知识 技能 《双赢的 沟通-同理 心》 态度 站在他人角度,以同理心理解他人的意识 知识 1.情商讲解 2.情商在领导力中的重要性 1.掌握处理复杂情况的人际理解技巧,以及应对组织战略变化 的能力 2.有效的运用各种情绪工具来增强个人的人际理解能力 3.掌握如何使公司的经理人更加优秀,因为在影响经理人优秀 程度的因素中,85%-95%是来自于情商水平的差别 认同情商在领导力中的重要性;正确认知自己的情商水平 阅读 讲授 卓越水平:能够理 解他人行为产生的 深层次原因 技能 训练(游戏、角色扮演) 案例分析与讲解 《情商》 态度 案例讲解与分析 测评与解读 基于领导力素质模型选拔人才 选拔市场销售总经理 案例分析与答辩 评价 维度 价值 创造 愿景 构建 战略 目标 设定 岗位 人 全球 思维 影响 力 情绪 管理 高级智力测验 (IQ) 情绪智力(EQ) I、II、III、 IV I、II、III、 IV I、II、III、 IV 新市场 汇报 III、IV III、IV I、II、III、 IV I、III 战略规划 示例 领导力-工具矩阵 角色扮演 与下属沟 通 危机 公关 I、II 行为 访谈 BEI √ √ √ 高级 瑞文 推理 测验 WBI 测验 √ √ √ √ √ √ √ √

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