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领导者的领导新宝5测速技巧

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  领导者的领导技巧 我们的使命 我们的期望 顾客满意的笑容 我们期望给予每一位顾客愉悦的服务经验,建立良好的口碑,及超强的品牌。我们希望每一位光临的顾 客脸上都展现出洋溢的笑容。 关爱成员的大家庭 我们期望给予员工充满关爱的归属感,让所有员工都能成长发展,并对大家庭及其他成员的发展做出贡 献,我们也关爱社会。 领先的市场地位 我们期望在市场中领先,并长期保持下去。 最佳的利润 我们期望保持最佳的获利状态,让投资者愿意支持我们的成长,我们也期望拥有一流的利润管理能 力。 我们的信念 坚持质量、追求卓越 我们坚信高质量的所作所为是成功的基础,我们对此决不妥协,并精益求精。 回应市场,创新改进 我们不满足于现状,经常挑战自己与团队,寻求更好的做法,深入了解顾客的需求并作出反应。 讲求诚信,崇尚品德 我们鼓励谦虚、诚恳、脚踏实地、表里如一的人,并以此要求自己。 双赢思维,坦诚沟通 我们鼓励不同的想法与意见,并努力透过互相了解寻求最佳结果,我们坚信坦诚是互信的前提,良好的 沟通是合作的基础。 积极参与,团队合作 我们除了在工作岗位上精益求精,并与其他成员精诚合作,互相提携。 重视培训,发展各人 我们坚信教育及培训是最重要的工作,并致力于创造合员工发展的环境。 奖励成就,表彰杰出 我们及时奖励表彰对团队有所贡献,可为表率的先进。 我们工作的原则(群策群力,同心同德) ? ? ? ? ? ? ? 我们不仅需要倾听与回应顾客的心声,更执着于多付出一些令顾客更满意 我们相互信任,鼓励出谋划策 我们为其他同事的成功而庆祝并乐此不疲 我们相互辅导,相互支持 我们说到做到,担负责任,正如我们是主人 我们重视自己的工作成绩,并热情地追求卓越 我们以正面的角度看待问题,积极行动,我们痛恨官僚并避免其带来的所 有无聊现象 力争而和 通过有建设性的辩论,不管相聚或分驻各地,我们都能实践团队合作 为客疯狂 相互信任 认同鼓励 辅导支持 有责任心 追求卓越 正面积极 领导者应具备的素质(任职条件) 情景领导模式是指企业领导者通过有意识地变换领导风格,来 适应员工的不同状态,从而提高员工的工作效绩和满意度…..情景领导模式的最大特点是关注追随者的行为, 同时以具体任务为基本要素。它突破了原有单一的领导模式, 如“民主式”与“独裁式”,而是创造性地演绎各不相同的 领导者的四项基本职责: 1、设定目标及行动项目 理清预期的成果并设立达成目标的行动计划 2、提供反馈 观察,监督并追踪绩效以让员工得知他们表现如何 3、解决问题 参与辨识问题的根源,提出可能的解决方案,并逐 项予以探讨及评估 4、给予肯定 一旦员工的表现良好时,给予正面的肯定,并让他 们了解进步的状况 领导是影响他人行为的一种过程,它经由共识及共事达成个人/部门的目 标,而你可以在领导者不在场时,由员工的表现去体现它的重要性。 管理是通过计划、组织、指挥、协调、控制和激励等环节来协调人力、物 力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。 (1) 管理是通过一定的措施来实施的,这是管理的基本职能。计划、组织、 指挥、协调、控制和激励。 (2) 管理的对象是人力、物力和财力,而管理的目标是达成组织目标,即管 理的目的性。 (3) 管理是一个过程,是一个设定目标,达成目标的过程。 四种员工型态 D4 高能力 高意愿 D3 中高能力 变动中意愿 D2 有些能力 低意愿 D1 低能力 高意愿 成熟 过程中 开始 指导行为 告诉员工做什么,怎么做,何时做,明确肯定员工与领导者的角色,并且 密切监督工作绩效 ? 设定目标,工作表现标准,及绩效如何评定 ? 事前将资源加以组织,订定行动计划以及员工学习计划 ? 订定轻重缓急及优先顺序 ? 清楚划分领导者与员工的角色 ? 设定完成任务的期限 ? 决定绩效评估方法,密切监督工作进展 ? 教导员工如何进行特殊任务 结构组织教导监督 支持行为 双向沟通,倾听,提供支援及鼓励,让员工参与决策,并鼓励/促进员工自行解 决问题 ? 以感激及肯定方法鼓舞,激励及赞美员工 ? 倾听员工的问题以及了解影响意愿的原因 ? 请员工就决策提供意见和建议 ? 鼓励自行解决问题 ? 鼓励团队合作 鼓励倾听询问解释 S3 支持型 指导少 支持行为多 S2 教练型 指导多 支持行为多 递增 支 持 行 为 S4 授权型 指导少 支持行为少 S1 指导型 指导多 支持行为少 四 种 管 理 型 态 递减 指导行为 递增 四种型态的相同点和相异点: 相同点:相异点: 领导者都要 ? 明确订定期望成果及目标●领导者给予指导/支持 ? 观察及追踪工作表现行为的程度 ? 给予回馈●员工参与决策的程度 S3——支持型 共同讨论 共同决定 S2——教练型 共同讨论 但由主管决定 S4——授权型 由员工决定 S1——指导型 由主管作决策 领导者常发生的三种状况 ? 配合不足 ? 过度监督 ? 监督不足 情境变数的分析 目标 ? 工作任务要多快完成 时间上的要求 ? 时间压力/优先顺序冲突 ? 风险程度 严重/重要性 ? 关系团队/部门未来成败 复杂性 独特性 员工能力方面 技巧是否足够? ? 目标或任务对于员工有无激励鼓舞及挑战作 用? ? 员工对于目标毋需主管太多的监督就能达成的 员工意愿方面 信心有多少? ? 什么事项最有激励作用? ? 他们的需求或偏好是什么? ? 任务的艰难/复杂程度? ? 新目标/任务? ? 员工毋需监督, 就能够完成目标或任务的知识与 二、领导者的七条基本行为:执行的第一要素 1、 了解你的企业和你的员工 2、 坚持以事实为基础 3、 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4、 跟进 5、 对执行者进行奖励 6、 提高员工能力和素质(如何辅导,如何把知识及经验传递给下一代) 7、 了解自己 三、工作表现管理 什么是效益管理? 定义:为了结合员工目标和组织目标面设定的系统化管理体系 目的: ? 将个人与团队工作目标和公司运作计划结合 ? 整合效能与发展 ? 创造一个发挥潜力的环境 过程: ? 设定绩效目标 ? 建设性人际关系的沟通方法 ? 相互建立目标期望 ? 追踪、辅导以获佳绩 ? 双赢的绩效评估 什么是目标管理:…… ① 如何设定有效目标: (1)确认大目标 (2)观察徽状 (3)深讨成因/机会 (4)设定阶段性目标 (5)布置各人目标采取行动 SMART:Specipic——具体的,明确的 Measurable——可衡量的 Actionable——可达成的 Realistic——合理的 Timely——有时效性的 领导者的力量从何而来? 职位赋予的权力人力物力财力 个人影响力 知识影响力 ② 建设性人际关系的沟通方法: 对未来有帮助及影响的作为 准则: 1、 2、 双赢思维,正确语词/态度 维护自尊加强自信 3、主动征询意见 方法:聆听,对事不对人,主动改善状况,以身作则 ③ 相互建立目标期望 步骤: 1、 确定工作责任及影响性 2、 对工作目标达成共识 3、 就行动重点讨论并相互认定必须的资源/规则 4、 确认相互理解并记录 5、 约定早期跟进日期 ④ 追踪辅导的重要性 (1)强化好的表现 (2)鼓励改善 (3)协助调整计划以适应改变——建立信任 方式: (1)收集资料的方法亲眼所见 他人提供资讯(报表) 报表资料 (2)收集完整的行为事例情况/职责 行动 结果 辅导的 3R 原则 Reapprocherment:和谐气氛 Relate Reassure 方法: 1、劝意式:告诉对方如何做,给予建议 2、探讨式: ? 要求提出建议 ? 用启发式问题 :描述事实 :不让他人挫折,放弃,让他放心 ? 沉默 ? 要求说得更仔细 如何辅导员工获取佳绩: 步骤: ? 正面的态度 ? 描述工作中需要发展/改善地方及原因 ? 寻求员工意见 ? 要求员工找出明确方法来改善工作成效 ? 做出回应及加入自己的见解 ? 总结应有行为,订立跟进时间 ? 表示信心及支持 ⑤ 双赢的评估:不只是为过去做评定,更是为未来强化实力 事前准备步骤: (1)建立和谐气氛 (2)逐项检讨工作表现 (3)讨论问题原因及改善方法 (4)设入设置绩效目标的阶段 明确表示不同意 ? 仔细聆听 ? 自问是否了解原因 ? 征询解决问题方法 ? 有必要时重定日期 反应冷淡你该怎么办? ? 就对方兴趣/成就提问 ? 多用启发式问题 ? 强调双向沟通的重要 ? 要求对方改善态度并说明原因 ? 自我检讨 情绪激动 ? 仔细聆听,让员工发泄 ? 保持冷静 ? 决定是否能具建设性的讨论 ? 如有需要,重定评估日期 你愿意不厌其烦地告诉人家时间,还是一劳永逸地给人家造一只钟表。 做个造钟人,新宝5……而非不断地为人报时 (1)要持续地专注于对人员及系统的稳定发展 (2)利用系统及工具再加上训练,来提高人力的素质 (3)建立一个能持续发展的系统要比提供一个短期的解决方案更为重要 (4)最终要让系统中的每一个人摆脱无力感,觉得有力量

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